Waarom je beste verkoper promoveren vaak dubbel pijn doet | LeapLogic

Het voelt als een logische stap. Je beste verkoper presteert boven target, trekt deals naar zich toe en lijkt alles onder controle te hebben. Dus als je team groeit en je een manager nodig hebt, denk je al snel: promoveer hem. Dan beloon je loyaliteit én borg je kennis.

In de praktijk zie ik echter dat deze keuze groeiende bedrijven vaak twee keer pijn doet. En meestal pas als het al te laat is.

Pijn #1: je verliest je beste verkoper

Zodra je topverkoper manager wordt, verandert zijn dag drastisch. In plaats van prospects spreken en deals sluiten, is hij ineens bezig met one-on-ones, onboarding, forecasts en interne afstemming. Zijn eigen pipeline droogt langzaam op, terwijl hij juist degene was die structureel omzet binnenbracht.

Voor een founder voelt dit als een tijdelijke dip, maar in werkelijkheid creëer je een structureel gat in je sales funnel. Zeker als je go-to-market strategie nog sterk leunt op individuele performers, raakt dit direct je pipeline en forecast.

Pijn #2: je krijgt geen sterke manager terug

Tegelijkertijd blijkt vaak dat een goede verkoper niet automatisch een goede manager is. Hij weet precies hoe hij zelf deals sluit, maar dat is iets anders dan een team helpen presteren. Nieuwe hires halen hun target nog niet, deals blijven hangen en de sales cycle wordt langer.

De oorzaak zit bijna nooit in motivatie, maar in ontbrekende vaardigheden. Een manager moet een repeatable sales proces bouwen dat niet om één persoon draait. Hij moet verschillende types mensen kunnen coachen, ook als zij niet werken zoals hijzelf. En hij moet grip krijgen op execution: welke metrics zeggen echt iets over voortgang en waar moet je bijsturen?

Zonder die skills wordt hij overvraagd en het team stuurloos.

Dubbele pijn in cijfers

De rekensom maakt het extra wrang. Je loonkosten stijgen doordat je nieuwe mensen aanneemt én je topverkoper een managersalaris krijgt. Tegelijkertijd daalt je omzet, omdat je beste verkoper minder verkoopt en nieuwe mensen nog niet productief zijn.

Dit is een klassiek founder challenge-moment. De intentie is goed, maar de uitkomst ondermijnt juist de groei die je probeert te realiseren.

Waarom dit patroon zo hardnekkig is

Dit patroon zie ik bij veel SaaS- en IT Services bedrijven die snel opschalen. Er is druk om structuur aan te brengen, maar geen tijd om leiderschap echt te ontwikkelen. Promotie voelt als de snelste oplossing, terwijl het probleem eigenlijk gaat over alignment tussen rol, skills en fase van het bedrijf.

Niet iedereen met commerciële impact wil of kan manager zijn. En belangrijker nog: niet elke organisatie is klaar voor een first-time manager zonder begeleiding.

Waar fractional leadership verschil maakt

Dit is precies waar fractional leadership waarde toevoegt. Niet door iemand “boven” je team te zetten, maar door samen het fundament te bouwen. Een helder sales proces, een vaste cadans en duidelijkheid over wat goed eruitziet in execution.

Daarnaast helpt het om samen eerlijk te bepalen: past deze persoon echt in een managementrol, of is hij gewoon een uitzonderlijk sterke verkoper? Beide zijn waardevol, zolang je ze niet door elkaar haalt.

Soms is de beste beslissing om iemand verkoper te laten blijven. Dat is geen gemiste promotie, maar een strategische keuze die je win rate, sales cycle en voorspelbaarheid beschermt.

Herken je dit patroon in je eigen team?

En ben je benieuwd hoe je groei kunt organiseren zonder je beste mensen te breken? Laten we kennismaken en het samen scherp maken.